南京理工大学经济与管理学院课程考核论文 课程名称：现代工业工程 论文题目：基于系统过程优化措施的报告 11３10７0007３４113107000７44 教师批语： 署名：ﻬ基于系统过程优化措施的报告 一、概念和背景系统过程优化所谓系统是由若干相互作用、相互依赖的组成部分组成的具有特定功能的有机整体，而这个有机整体又是其所依附的更大系统的组成部分。 1. 系统是一个动态的、复杂的整体，是结构和功能相互作用的单位； 2. 系统通常由力求平衡的实体组成，并表现出振荡、混沌或指数行为； 3. 整体系统是指任何相互作用的结构和功能。 依赖集或组的临时交互部分。 2、优化措施介绍 (1)精益生产 精益生产方法英文称为“Lean Production”。 “Lean”的本义是“瘦”，主要是与旧的批量生产方式中的“臃肿”相对。 这里的“精”中的“精”是指精干，“逸”是“更好”的意思。 “精益”是指以最小的投入获得最大的产出，并以最快的速度、最低的成本进行设计和生产。 成本、价格合理销往市场，竞争优势明显，全面、灵活、优质、花色品种丰富为客户提供满意的服务，结果最终落实为经济效益。 精益生产方法以消除浪费为核心。 其重要内容是：1、从管理理念上看，始终把现有的生产方式和管理方法作为改进的对象，不断追求进一步降低成本、降低费用、提高质量、“零库存”、 “零缺陷”、产品多元化等； 2、在生产体系上，工作组织措施有别于批量生产模式，工作现场有工作积极性高的“全才”（有以多技能工人为基础）和独特的设备、质量控制融入每个生产过程； 3、在资源供应体系中，采用竞争原则，与零部件供应厂商同步并保持长期稳定。 合伙; 4、在产品研发方面，“团队合作”是研发团队的重要组织形式和工作方法，“首席巡视负责制”是开展并行项目的领导方法； 5、生产系统采用拉动式，采用独特的生产系统，采用独特的准时制生产系统进行库存管理。
与老式的“推式”系统不同，“拉式”管理模式规定每道工序的生产指令完全根据后续工序的需要，按需要的数量生产所需的零件和产品。 精益生产中常用的技术包括以下几种： 1、JIT（just-in-time）准时生产，即企业在需要的时候、按需要的数量、按时生产需要的产品。它需要的数量。 为了使准时生产有效，下游工作的规定必须有效地传达给上游工作，以便在需要时生产出正确数量的产品。 这最终产生任务时间，即可用时间除以客户所需的产品数量。 该任务时间为管理人员提供了调度生产线的指南。 2.自动化自动化与自动化不同。 我们常说的自动化是指自动化设备、生产线和自动控制装置。 这些主要由专业自动化生产厂家和自动化专业技术人员完成，投资较大。 丰田自动化的内涵更多的是每个人都需要用智能来工作，这样才能及时发现异常，为机器注入智能，开发出能够自动判断异常、出现异常时自动停止的装置。 让不良品发生，杜绝不良品发生。 3.平衡生产。 平衡生产的目的是尽量使生产与市场需求相一致。 所谓均衡生产，是指总装配线在接收到前道工序的零件时，应均衡地使用多种零件，混合生产多种产品。 为此，在制定生产计划时必须予以考虑，然后体现在产品上市顺序计划中。
4、灵活用工数量 在劳动力成本越来越高的今天，降低劳动力成本是降低成本的一个重要方面。 实现这一目标的措施是“减少工人数量”。 所谓“减少工人数量”，是指以工人数量为基础的生产量。 变化，灵活增加或减少各生产线的工人数量，尽量用更少的人力完成更多的生产。 这里的核心是产量减少的生产线上的工人数量能否减少。 (2)、六西格码管理 20世纪80年代末，六西格码作为制造领域突破性的质量管理策略首先在摩托罗拉公司实施，显着降低了产品故障率。 因此，于1988年推出了久负盛名的马尔科姆·波多里奇奖国家质量奖。 正是在杰克·韦尔奇的领导下，高效的六西格码质量战略才真正转化为管理理念和实践，从而形成了企业文化。 通用电气公司（GE）。 1996年初，公司开始将六西格码作为管理战略，置于其三大战略举措（另外两项是全球化和服务业）的首位。 “这是公司迄今为止的做法。” 最重要的战略环节，肯定会从主线上改变公司。”杰克·韦尔奇曾如此评价六西格码。通过历史记忆，我们可以发现，人们谈论的六西格码不再是“原则性差异”在数学记录中，在六西格码风靡全球之前，质量工程师将一个公司正常的制程能力理解为三西格码水平，六西格码达到了3.4 ppm，对很多人来说简直就是水中月。达到6西格码水平受到质疑，很多公司没有相应的能力。
然而，客户上帝般的声音让公司的改革刻不容缓。 六西格码，不断追求完美的理念，恰好满足了客户的需求。 然而，从代表缺陷率为千分之几的三西格码水平，到每百万错误不超过3.4个缺陷率的六西格码水平，仅仅提高质量工程师的技术能力是不够的。 。 倡导持续改进、追求完美的企业文化。 六西格码DMAIC流程改进模型的成功在于将灵活的运营项目管理措施与基于数据分析的记录技术无缝衔接，打破公司旧有的业务流程模式，直接面向流程，通过减少变异或变化来实现过程的缺陷。 为了提高产品质量、降低成本等，DMAIC工艺改进模型是在PDCA循环方法的基础上发展起来的。 一方面，提出因果关系的假设Y=f(X)，制定需要改进的Y（过程输出）和影响其的核心因素X（过程输入）。 找到两者的内在联系，提高稳定性。 DMAIC流程改进模型分为五个阶段。 各阶段的工作内容如下： 定义：根据SMART原则，以客户为中心，陈述问题，制定客户核心质量特征（CTQ）并识别需要改进的产品或流程。 组织项目团队，规划项目资源，制定进度计划。 测量：量化客户核心质量特征（CTQ），制定目标期望，制定测量计划收集数据，了解现有质量水平，评估测量体系的有效性。
分析：利用记录技术对整个系统进行分析，明确制定因果假设Y=f(X)，找到影响核心质量特征的几个核心因素。 改进：通过成本效益分析，设计、制定并实施针对核心因素的最佳改进方案，消除或减少核心因素，并评估改进方案的实际效果。 （改进控制：监控新系统流程，采取措施维护改进结果，形成文件并制度化，使整个流程充分发挥作用。（控制稳定） （3）精益六西格码 六西格码优化的对象往往是局部的，缺乏整体系统的优化能力，所以需要将其需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程；精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，可以提供六西格码项目管理框架，系统中往往存在无法增加价值的流程或活动，无论员工如何努力，都无法超越系统流程的设计能力，流程重新设计的目的是消除精益生产的重要意义在于有一套完整有效的措施和工具，因此有必要将两种措施结合起来。 与精益生产和六西格码相比，精益六西格码有以下区别： 与精益生产相比，精益六西格码增强了可操作性，吸收了六西格码管理记录工具和标准化的DMAIC流程来解决复杂的问题； 与六西格码相比，精益六西格码将项目和产品所在的整个价值流系统以及公司的战略联系起来，为寻找合适的项目提供信息。 方向。
精益六西格码实现多品种、小批量生产的核心技术涉及快速换模和生产过程稳定性控制技术。 丰田发明并采用的快速设备更换和调整的方法是SMED方法，即快速模具更换方法。 这一措施的关键是将全部设备更换调整工作分为“外部设备更换调整工作”和“内部设备更换调整工作”两部分。 所谓“外部变更和调整操作”是指在设备运行时可以进行的变更和调整操作，而“内部变更和调整操作”是指必须或只能进行的变更和调整操作当设备停止时。 手术。 为了缩短转换和调整时间，一方面需要区分为内部时间和外部时间设计的流程。 操作人员必须完成设备运行过程中的所有“外部转换和调整操作”。 一旦设备停止，他们就应该专注于“内部时间”。 更换和调整工作”。 较短的换模时间可以使小批量生产也具有经济优势。 丰田把“设备的快速更换和调整”作为提高公司竞争力的核心因素之一。 （4）业务流程再造研究现状业务流程再造（Business Process Regeneating，BPR）迄今已出现，其研究仍处于发展和进一步发展的过程中。 Peter Oneill和Amrik Sohal在回顾1980年至1998年BPR研究时指出，有六个重要领域值得研究，即BPR的定义、BPR的工具和技术、BPR与TQM的共存关系以及BPR的实施。了解组织流程。 、重组的挑战以及利用BPR进行组织设计，其中对BPR定义的研究充分说明了BPR理论的不成熟。
以下是对研究现状的回顾。 一、理论研究工作 BPR虽然是一种新的管理措施，但并不是一个全新的概念。 在其正式提出之前，已有不少学者进行了相关研究，为BPR的诞生积累了初步的理论工作。 1998年，S.戴维斯在《信息的价值和重要性》一书中指出，信息技术可以用来重构公司的增值链。 1990年，P. Senge在《第五项修炼》一书中强调了“系统思维”和“团队”等要素，它们是BPR理论的重要组成部分。 迈克尔·波特提出了“价值链”的概念，强调在向顾客改进产品的过程中，价值链上基础活动之间的紧密联系有助于物流和信息流在这些活动之间顺利传递。 每项活动以及活动之间的联系都强调为客户带来的附加价值。 价值链概念可以说是流程概念的雏形。 1990年，Michael Hammer首先提出了BPR的概念。 1993年，James Ciampi与人合着的《再造公司》一书被认为是BPR的典型专着。 达文波特也较早关注这一研究领域。 他强调“流程改进”，这与哈默的“彻底重新设计”理念不同。 上述三位学者的研究成果是业务流程再造的基础理论，也是从积极角度探讨BPR基本内涵和基础理论的代表性研究成果。 在目前BPR的理论研究中，一些学者采用了BPR与其他理论比较的研究方法来探讨BPR理论的特殊性。
例如，Barrett（1994）、Ghosal（1995）、Hagel、Harrison、Pratt等人比较了全面质量管理（TQM）和BPR，指出两种衡量标准在基准研究、企业文化建设、经营绩效衡量等方面有共同点。 。 Kano（1993）、Hill和Wilkinson指出BPR比TQM更为激进，实施过程短，变革限制大。 学者们通过对BPR的直接研究和比较研究，确立了BPR的基本概念范畴和基本理论，总结了BPR的核心思想。 BPR是一项战略系统工程； BPR的核心是让客户满意的业务流程； BPR的要素：员工、组织、技术； BPR 的目的：产生绩效的巨大改进。 不同领域的学者选择不同的切入点，只有立足专业领域进一步探索BPR理论。 2、BPR的应用研究了BPR的基础理论，同时更加注重这些理论在实践中的应用。 不同学者研究了BPR实施的步骤、应遵循的原则、成功因素和面临的风险，以及BPR支持工具的特点及其在BPR实施中的作用。 J． 基于对 BPR 实施案例的调查，Kallio 等人。 结论是，处于不同步时期、战略趋势不同的企业，再造的驱动力是不同的。 其中比较典型的是S.Guha等人的BPR生命周期方法：RB Kapalan等人的核心流程设计措施； 达文波特的流程创新框架； Gateway公司的Rep id Re措施等。此外，国内研究人员也较多与ERP、CISCM等应用程序联动在一起。 3. BPR工具与技术研究 这部分是目前BPR研究最广泛的领域，涉及的内容也很多，研究者很多