时间总是过得很快，2010年是徐工来公司的第十一个年头，在这一年里，他的职务发生了很大的变化，由销售经理转变为负责新进员工培训和客户培训工作的培训部经理。十年前徐工以一名销售人员进入公司，期间担任过销售工程师、东北区销售经理、华东区销售经理、西部大区销售经理、加入中国自动化集团后任销售一部（北方区）的销售经理，在这之前徐工的工作内容一直离不开“销售”这两个字，如今培训部经理的一职成为他又一个全新的挑战。
世纪长秋加入中国自动化集团公司后，公司规模扩大，新人不断涌入，怎么让新人尽快融入到团队，熟悉自己的工作岗位和工作职责，对公司有认同感和归宿感成为了一大难题。同时，销售系统的员工需要针对性的岗位培训，虽然新进的销售人员都曾是其他公司的销售精英，但因为公司产品的特殊性，为了保证销售人员在服务过程中的专业性，所有新进销售人员都必须经过严格的岗位培训。
在这之前，徐工经常给客户做培训。然而，客户培训通常是被动式的，一般流程是应客户邀请，或者由各地区销售人员根据客户要求向公司申请给这个区域的客户做培训工作。所以，客户的培训基本无计划可言，徐工也是经常利用技术人员的空闲时间做培训。徐工坦言有时候客户与自己的时间如果协调不好，容易导致客户邀约时公司安排不出技术人员，而空闲下来，客户的时间却又不好协调的情况，这样一等一拖使很多客户失去了培训的机会，也让销售人员失去了销售的机会。
于是，在这样的背景下公司成立了专门负责培训工作的培训部，指定徐工负责培训工作的统一调度。接到这项人事安排后，徐工很有压力，深感自己肩上的担子重了。虽然徐工以前在销售经理岗位上给自己的销售团队做过培训工作，但那都是小范围，类似于师傅带徒弟似的帮带似培训，并且这种培训也是在工作过程中发生了问题后而采取的补救方式，同样无计划而言。如今，怎么才能对员工和客户进行系统而有计划的培训，对于徐工是一个不小的挑战。
徐工深知提高销售人员的专业性如今与自己有着不可推卸的责任，只有把员工培训合格，他们才能像真正的战士一样去战斗，要不然上了战场也只能当炮灰的命，这样即浪费公司资源也有损公司形象。
其次对于客户及渠道商的培训是整个销售环节的重中之重，客户不会使用软件就不会购买软件；代理商不使用软件或者没有把代理商的销售人员当作公司自己的销售人员来培训，代理商就不会销售公司的软件，渠道也就失去了原有的意义，最终代理商会选择转向其他公司的业务。
所以，徐工认为培训部的工作就是要让更多的客户学会使用《世纪星组态软件》，同时更要培训出越来越多的会销售组态软件的销售工程师。
目前，公司新近员工增多，培训工作更显迫切，已经没有太多时间容徐工做更多的思考和摸索，徐工必须尽快开展培训工作。
首先，考虑到培训工作会涉及到很多部门共同参与，涉及到很多用人单位（部门），徐工找到各个部门负责人进行沟通，了解他们对培训部的需求；其次，培训部的师资力量今后将有各部门负责人组成，徐工需要了解他们能给培训部做哪些工作，例如，与人事部门商讨新员工培训计划和培训内容；最后，销售部是培训部主要服务对象，徐工认为要把销售人员培训到何种程度才是销售总监所需人才，以及为满足销售部市场开拓需要，培训部输出多少数量的合格销售人员合适？这些问题都需要与销售部负责人逐项进行仔细地探讨。
在徐工每期培训结束后，销售总监都要再次对培训人员进行面试，只有培训合格的人能被领走，如销售总监认为这期培训班没有他所需要的人才，那就意味着从招聘到培训的整个环节的失败。
在徐工看来，培训部就像一个学校。首先，学校要招收优质学生；然后，根据市场的需要安排合理的专业学科。只有这样学生毕业后才会有高就业率，反之，学校培养的学生找不到工作，就是浪费社会资源，不会再有人愿意去这个学校，学校也就没有存在的意义。所以岗位轮换使我在培训部的工作岗位上得到一个学习和锻炼的机会。
后记：部门之间的合理沟通和协调让徐工明确了培训对象和培训目的，更帮助他建立起培训部的工作框架，岗位轮换成了徐工学习和提高的机会，让我们为徐工全新的自我挑战加油助威吧！